Numa pesquisa realizada em 2017 nos EUA pelo SEB (hoje Gartner Group), mais de 600 clientes B2B afirmaram que o excesso de opções faz o processo de compra mais difícil, e não mais fácil. Trazendo para a nossa realidade, somente no estado de São Paulo existem quase 250 equipes vendendo propriedades de mídia. Para piorar a situação, a mesma pesquisa mostrou que cada vez mais a decisão é colegiada, e um monte de gente participa – 6,8 pessoas no caso de uma compra grande de tecnologia nos EUA. Não duvido que aqui seja diferente.  

Não podemos fazer nada sobre a quantidade de opções que existe no mercado de mídia, e nem sobre a galera que dá pitaco numa compra corporativa, são dados desse momento do negócio. O que a gente sim pode fazer é ajudar quem compra mídia a sobreviver nessa floresta. No mínimo seremos vistos como aliados e vamos ganhar pontos; e se tudo der certo, na hora que a pessoa compradora conseguir abrir uma picada no meio da confusão vai enxergar melhor a nossa proposta de valor e poderá fazer uma compra informada.

O artigo “The New Sales Imperative*”, publicado na Harvard Business Review em 2017, analisa os resultados dessa pesquisa e defende que a maneira efetiva de ajudar a navegar essa confusão é o que os autores chamam de abordagem “prescritiva”: quando quem vende guia quem compra ponto a ponto em cada um dos passos do processo. Quando o médico “prescreve” uma receita é para a gente seguir direitinho e não fazer o que dá na telha. A ideia é que quem está vendendo antecipe as objeções a cada passo do processo de vendas e indique o caminho, e não deixe que as pessoas compradoras fiquem perdidas na quantidade de opções, alternativas e “inputs” da galera que opina.

Um processo de vendas “prescritivo” é bem-sucedido quando a pessoa compradora sente que você traz as respostas antes que as objeções apareçam. Não é nenhuma mágica – depois de participar de vários processos de venda, bem e malsucedidos, a equipe sabe quais são as objeções principais, em que fase elas aparecem, e como responder. Precisa reunir a equipe e organizar essas informações como uma jornada – quais objeções são mais comuns em quais etapas – e treinar a equipe toda nesses pontos.

Maior perigo nesse tipo de abordagem: fazer toda a jornada voltada para o nosso produto como única solução para todos os problemas da existência de quem está comprando. A gente não quer que o cliente fique com aquela impressão de “ah, já sei onde você está querendo chegar…”, e sim “ah, agora você me facilitou muito a vida”. O ideal é guiar o cliente com informações de mercado gerais, que são verdade para o seu produto e também para os produtos concorrentes, até o finalzinho, quando se trata apenas de decidir entre você e eles. É você que está ajudando o cliente durante toda essa jornada, se der a lógica é você que o cliente vai escolher.

Outro perigo é sermos vistos como fonte de informação e não de negócios. Queremos ser fornecedores, não professores. Para isso, cada etapa do processo de venda tem que envolver a parte compradora. Se estiver na posição de passivamente receber informações, lá pelas tantas ela já não está mais valorizando a informação que temos para oferecer e dorme na aula. Temos que organizar workshops, sessões de diagnósticos, visitas, conversas com outros clientes que já compraram, e conseguir o compromisso de participação em todas as etapas. Engajar a outra parte é uma garantia de que a relação não se perca pelo caminho.

Todo mundo sabe que em um processo complexo de vendas sempre acontecem coisas inesperadas. Mas quem tem uma jornada bem-organizada tem mais facilidade de lidar com o imprevisto. E, na medida em que visitamos mais clientes, o imprevisto vai ficando previsível também. Não dá para tirar o acaso fora da equação, mas é bem melhor improvisar em um momento específico do que deixar o cliente perdido nessa selva e ser mais uma voz gritando para ser ouvida.

* Harvard Business Review, março-abril 2017, https://hbr.org/2017/03/the-new-sales-imperative